Le premier caillou blanc : la rupture

Roger l'accrocheur

Roger est un accrocheur. Il retient tout ce qui lui passe sous le nez. Il est le président d'une entreprise en pleine expansion : les ventes ont connu une progression continuelle depuis vingt-cinq ans.

Emporté par le succès, Roger a accumulé au cours des années précédentes des postes convoités à la Chambre de commerce et à l'Association nationale des manufacturiers. Ces fonctions prestigieuses l'amènent à rencontrer des personnages en vue dans le monde politique et économique, ce qui est bien plus gratifiant, selon lui, que de passer son temps dans l'usine à régler des problèmes routiniers avec des subalternes.

Mais cette année, on a vendu un peu moins que l'an dernier. Alors tout le monde s'énerve, à commencer par Roger. Il a congédié le directeur des ventes et l'a remplacé par son meilleur vendeur, croyant ainsi redonner du souffle à l'équipe des ventes.

L'effet a été désastreux. Le nouveau directeur joue à la vedette et méprise ses anciens coéquipiers, imposant à chacun sa propre façon de mener les affaires.

Roger s'est arrêté le jour où, en reculant trop rapidement sa voiture en la sortant du garage, il a accroché Maude, sa fille cadette, et lui a brisé accidentellement la jambe gauche. Fracture du tibia, choc psychologique, crise familiale, une sale affaire.

Roger est dérouté. Lui, habituellement fonceur, semble figé sur place. Il s'enferme dans son bureau et ne veut voir personne. Il a annulé tous ses rendez-vous. Il repense à sa vie et bascule entre la honte et le désespoir. Sa vie n'a plus de sens, il sent l'amour des siens lui échapper, son entreprise est un fardeau qui pèse lourd sur ses épaules.

Roger fait affaire avec un consultant senior d'une grande firme multinationale, un homme direct. On le dit pratique et efficace. C'est lui qui a conseillé à Roger de se débarrasser de son directeur des ventes qu'il jugeait trop mou, pour le remplacer par le vendeur vedette.

Le consultant lui a aussi conseillé de refaire son plan d'affaires et de restructurer l'organigramme de l'entreprise. Il le presse, il lui rappelle que, plus on retarde, plus les concurrents gagnent du terrain. L'expert a des solutions à revendre, mais Roger fuit les décisions à prendre.

Car Roger pense à Maude, et à sa famille. Il voit leurs noms apparaître parmi les graffitis de son agenda, il voit leurs visages sur les graphiques des ventes, il sent leurs regards dans son dos, comme s'ils sortaient de la grande photo de famille qui orne le mur de son bureau présidentiel. #9; #9;

Le hasard a voulu que Roger rencontre Pierre au dîner de la Chambre de commerce. Pierre est un homme sage et clairvoyant qui ne s'énerve pas facilement. Il avait prévu de prendre lui-même quelques jours pour se reposer et réfléchir au début de la semaine suivante dans un monastère, toutes affaires cessantes. Pierre a invité Roger à l'accompagner.

Le premier signe de piste sur le chemin de la vision, c'est la rupture d'avec le quotidien.

Une rupture est toujours provoquée. La maladie, un accident, une rencontre fortuite, une phrase d'une chanson entendue à la radio, ou un mot lu dans un livre, un sanglot échappé ou étouffé quand la douleur est trop forte, il y a toujours un élément provoquant.

Roger m'a dit par la suite qu'il avait beaucoup hésité à se rendre à cette invitation, à fermer boutique pendant trois jours en pleine crise, pour ne rien faire dans un trou perdu, rencontrer un ami, dans le silence total, coupé de toute communication avec le monde.

Mais Roger avait confiance en son ami Pierre, et il n'avait plus d'autre choix que d'essayer d'arrêter, puisqu'il se sentait dérouté et impuissant face à l'action à entreprendre. Ils ne se sont presque pas parlé durant le premier jour. Roger a dormi tout le temps.

Vingt-quatre heures de silence et de repos ont suffi pour lui permettre de changer d'attitude face à la crise familiale et aux problèmes de l'entreprise. Une fois reposé, Roger est redevenu capable de distinguer l'essentiel de l'accessoire, de discerner le possible et l'impossible, et de faire ainsi le premier pas pour sortir de l'impasse.

Humberto le décrocheur

J'ai moi-même appris à décrocher après avoir rencontré Humberto.

Cet ami est diplômé en théologie, mais il dirige une entreprise hôtelière. Vers l'âge de quarante ans, il s'est senti révolté : pressé de réaliser des choses, de mettre en place des organisations, de faire avancer la société, il était dégoûté de voir les mesquineries, les guerres et les catastrophes. Il se sentait impuissant et dépassé par l'énormité de la tâche d'humanisation à accomplir et à recommencer sans cesse.

J'ai rencontré Humberto dans son hôtel. La salle à manger était presque déserte ce matin-là et j'y sirotais tranquillement un café. Humberto s'est approché discrètement et nous avons parlé. Il m'a parlé des tremblements de terre et de la bêtise humaine. Il m'a dit que ce qu'il trouvait intolérable, c'était les génocides.

Quand la douleur devient trop forte, Humberto décroche, me dit-il, il s'accorde le droit d'être délinquant. Bien sûr, il ne blesse ni ne vole personne, mais il quitte son hôtel pour une ou plusieurs journées.

Il prend la route et fume le cigare. Humberto est non-fumeur et l'hôtel est très réglementé au sujet du tabac. Mais Humberto a un oncle à Rio de Janeiro qui lui offre chaque année une boîte de vrais cigares brésiliens. Humberto fume les cigares du vieil oncle en respirant les odeurs de son enfance...

Il roule pendant quelques heures à l'aventure, en écoutant le silence, le ronronnement du moteur, ou le Concerto pour violon de Beethoven. Il s'arrête enfin dans une auberge d'un village perdu et prend une chambre pour dormir. Personne ne sait où il est, lui qui d'habitude est toujours présent et disponible.

Notre ancien théologien délinquant s'est rappelé ce que lui avait enseigné un vieux professeur au séminaire : quand la tempête fait rage sur le lac de Galilée, Jésus, le maître, dort.

Le chef qui dort

Quand rien ne va plus, quand les esprits sont troublés, quand les vagues se font menaçantes, quand les fils du vent se révoltent et que l'équipage est au bord de la panique, le chef dort. Le manager décroche et se fait délinquant.

Il laisse à ses hommes le soin de retrouver leur calme et de reprendre confiance. En cas de tempête, c'est le plus bel exemple de sérénité et de confiance à donner aux autres. Et l'équipage reprendra confiance si chaque matelot reprend confiance en lui-même et devient responsable.

En investissant notre confiance dans le chef, en déchargeant sur lui nos responsabilités individuelles, c'est comme si la survie du navire ne dépendait que d'un seul homme, le soi-disant maître après Dieu, mais aussi démuni que tout un chacun devant les éléments déchaînés de la nature et de la mort.

Mais, avant de diriger son équipage, le chef doit se diriger lui-même et, lorsque les vents et les vagues sont trop contrariants, il doit savoir mettre en panne, s'arrêter, laisser dériver...

De toutes façons, s'il était malade ou absent, il faudrait bien que le navire continue sa route sans la présence de son capitaine. Ce n'est pas facile d'arrêter et de quitter la scène alors que tout s'agite autour de nous.

S'arrêter, c'est prendre le risque de constater que nous ne sommes pas indispensables et que parfois même, les choses peuvent aller mieux en notre absence.

S'arrêter, c'est faire semblant d'être mort, c'est quitter la table un moment.

Nous parlerons du contrôle dans la troisième partie de ce livre. Contrôler, c'est la troisième tâche du dirigeant. Mais dès à présent, nous voyons bien que, paradoxalement, pour pouvoir garder un certain contrôle sur sa destinée et sur celle de son entreprise, pour prévoir, il doit être capable de lâcher prise.

La rupture est la première étape sur le chemin de la vision.

Évidement cela suppose qu'on ose regarder un peu plus loin que le quotidien.

Et le temps le plus éloigné qu'un être humain puisse envisager, c'est le moment de sa propre mort.

S'arrêter, se rendre inutile, se voir disparaître un instant, cela demande une certaine dose de courage, de lucidité et d'abnégation. La vision de soi et l'intuition du chemin à prendre sont à ce prix.

Le courage de s'arrêter

S'arrêter, c'est remettre en question l'horizon qui nous fascine. Et s'il n'y avait rien derrière cette ligne théorique ? L'horizon a quatre coins imaginaires. Dans quelle direction marchons-nous ? Vers la lumière ou vers le néant ? Le risque est grand, qu'en nous arrêtant, nous constations que nous faisons fausse route.

Les mythes de la société de consommation que nous entretenons, consciemment ou non, par nos habitudes quotidiennes, ne survivent pas longtemps à l'absence de leurs rituels.

Coupés du monde, du bruit et de la foule, nous réalisons assez rapidement combien nous sommes seuls, vulnérables et dépendants des autres.

Nous nous apercevons aussi que, si notre vie ne tient qu'à un fil, qu'il suffit de peu de chose pour nous faire vivre : un peu d'eau et de pain, un toit, une amitié. La paix suffit bien souvent à nous rendre heureux.

Rompre, c'est aussi renoncer : renoncer à notre toute-puissance et abjurer notre foi dans le superflu.

S'arrêter, c'est penser à tout cela. Et les pieds dans la boue, le nez dans le brouillard et les oreilles au vent qui hurle, chercher une lumière, un point de repère pour se frayer un chemin, pour tracer une piste pour soi et pour ceux qui suivent.

C'est dur d'être le chef, celui qui marche en avant. La rupture est un exercice physique et spirituel difficile.

Il faut tout d'abord se couper du monde, se séparer du temps, pour se retrouver seul et en silence, dans le désert.

Toute coupure est douloureuse, il faut pouvoir vivre ce moment de déchirement, d'abandon volontaire. L'homme se sent mal dans sa peau, coupable et vulnérable au moment de la rupture. Il faut avoir le courage d'accepter de vivre ce pénible passage.

Cet exercice spirituel exige d'être un peu rebelle. Quitter volontairement la scène, fuir apparemment les responsabilités, renoncer à passer à l'action, ce sont des décisions qu'un chef ne prend pas facilement sans se sentir insouciant, coupable, délinquant.

Je parlerai plus loin d'organiser, de cette deuxième tâche du dirigeant qui consiste à rassembler l'équipage autour d'une mission à accomplir. Nous verrons alors que la complicité est une condition essentielle au fonctionnement coordonné de toute entreprise. Le maintien de la complicité entre des personnes suppose qu'elles s'entendent pour le meilleur et pour le pire.

Les complices doivent donc s'accorder mutuellement le droit à l'erreur.

Le chef, qui ne s'accorde pas le droit d'être délinquant, ne pourra pas se faire complice de son équipage, il sera incapable de leur faire un clin d'œil. Apprendre à se faire un tantinet indiscipliné pour sortir des sentiers battus et explorer une nouvelle piste, c'est absolument nécessaire quand on a marché jusqu'au point où le chemin s'efface. Il faut alors oser, et cela ne se fait pas sans risque : en avant, c'est toujours l'inconnu.

L'exercice spirituel de la rupture aboutit à la libération.

Le passage de la ville au désert, du bruit au silence, de la foule à la solitude, même s'il effraie et se fait parfois péniblement, ce passage mène à la liberté. Enfreindre les règles qu'on s'était soi-même imposées, se remettre en question, arrêter de labourer son champ pour regarder aux quatre coins de l'horizon, et sortir un instant du sillon, c'est accepter lucidement d'être fou.

Il est question ici de cette folie consciente, de la passion qui allume l'esprit, laissant librement exploser la joie comme une gerbe d'étincelles. Je parle de cette passion qui réchauffe et éclaire comme le soleil sans qui, selon le mot de Rostand, les choses ne seraient que ce qu'elles sont.


Suite : Le deuxième caillou blanc, la faim.

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ŠAlbert Davoine (1997)