Trois obstacles à la vision

Avant de parler de la vision, je voudrais vous mettre en garde contre les trois obstacles qui la bloquent : la technocratie, le mensonge et la démission.

Le premier obstacle : la technocratie.

Les technocrates se servent de statistiques pour faire leurs prévisions. Benjamin Disraeli, ministre de la reine Victoria, aurait dit en boutade qu'il y avait trois sortes de mensonges, les unes plus dangereuses que les autres, à savoir, les mensonges par omission, les mensonges délibérés et les statistiques...

Ne peut-on pas en effet dire, avec un humour simplificateur, que le statisticien est celui qui peut vous affirmer, et parfois même vous convaincre que, lorsque vous avez les pieds dans le congélateur et la tête dans le fourneau, en moyenne, vous êtes à la bonne température ?

Les imbéciles, les esprits brouillons et les menteurs, se fient sur des statistiques, parfois volontairement falsifiées, pour faire leurs prévisions. La statistique est une science rigoureuse et les statisticiens sont des gens prudents, honnêtes et bien utiles pour décrire les phénomènes innombrables de l'univers observable.

Mais cet outil merveilleux, laissé aux mains des apprentis sorciers, fait plus de ravages chez ceux qui l'utilisent que s'ils avaient gardé les yeux fermés pour marcher. Ils se bercent d'illusions, ils se trompent en croyant reconnaître dans la description sommaire de la réalité passée, les prémisses de l'avenir. Ils extrapolent, tirent des conclusions hâtives ou biaisées, à partir d'une moyenne, d'une tendance.

Quand bien même on démontrerait que le corps social se trouve en moyenne à la bonne température, que le revenu moyen des ménages suit une tendance à la hausse, que les ventes moyennes par client de l'entreprise ne font que progresser, peut-on en conclure que l'homme, que l'entreprise et que la société sont en bonne santé et qu'ils se rapprochent d'année en année du bonheur ? La société n'est pas constituée de ménages moyens. Elle se compose aussi de gens miséreux, de malades, de voleurs et de profiteurs.

Notre client moyen est satisfait. Mais le chiffre d'affaires de notre entreprise est constitué d'une multitude de petites transactions dispersées dans le temps et sur notre territoire de vente. Chacune de ces ventes est-elle faite à la satisfaction du client par un vendeur heureux d'avoir pu rendre service ?

Pour gérer efficacement l'entreprise et la nation, on se fie aux outils mathématiques, mais l'écart se creuse de jour en jour entre la distribution statistique et la justice distributive. Efficacité et justice sont mis en opposition par les technocrates qui ne gouvernent qu'avec les chiffres.

Ce que les tableaux et les graphiques représentent, n'a pas la même couleur, la même odeur, la même saveur que ce que nous pouvons observer quotidiennement dans la rue, dans nos entreprises.

La pauvreté, la douleur, l'humiliation d'un seul de nos prochains nous touche encore, du moins je l'espère de tout cœur. Mais nous manipulons les données statistiques sur le revenu moyen, les nombre moyen d'élèves par classe, les journées d'hospitalisation et l'insertion sociale des bénéficiaires désinstitutionalisés (sic), nous manipulons ces chiffres et tant d'autres avec tellement de distance que nous ne voyons plus rien de la réalité présente.

Le chef technocrate qui ne se fie que sur une image réduite du passé pour envisager l'avenir manque de vision. Il ne peut prévoir. Il ne voit dans l'avenir de l'entreprise et de la société qu'une image découpée et décolorée. Il confond l'idéal et la réalité.

Trop réaliste, trop scientifique, trop technicien, il est incapable de rêver d'une entreprise, d'une société idéale. Il se rabat sur du déjà vu, sur du déjà connu, et il justifie son manque de vision en affirmant que le passé est garant de l'avenir et qu'il faut construire sur des bases solides et scientifiques : des clichés fort ennuyeux.

Un projet de vie, d'entreprise et de société naît dans le rêve, dans la folie, dans la passion. Pas dans les moyennes extrapolées des bases de données informatisées. Et c'est mensonge que d'y croire. C'est croire à une illusion, aux vestiges du passé projetés comme un mirage dans l'avenir.

Le deuxième obstacle : le mensonge

Gérard était le président d'une entreprise manufacturière au Québec. Gérard avait soixante ans et une fille en âge de reprendre les affaires du père. Mais les affaires étaient moroses à cause de la récession, et Gérard avait fait appel à un ami, conseiller en administration, pour le seconder dans la tâche de redresser et de développer l'entreprise avant d'en céder la direction à sa fille. Gérard mentait.

Tout d'abord, Gérard n'avait pas confiance en sa fille. Elle avait une trentaine d'années et avait une bonne formation en génie et en administration. Mais son père la trouvait un peu trop artiste et trop familière avec le personnel.

Gérard était cependant en apparence un bon patron. L'entreprise qu'il avait rachetée depuis vingt ans à son ancien associé fonctionnait bien, le personnel était stable et dévoué.

Gérard avait cette habitude d'écrire chaque mois un mémorandum à ses employés pour leur rappeler l'importance de leur contribution au succès de l'entreprise, leur prodiguer quelques conseils et les encourager à être productifs.

Il faisait cela depuis dix ans, tous les mois. Gérard avait alors suivi un séminaire de gestion aux États-Unis, intitulé Managers are idiots, dans lequel il avait appris par la bouche d'un brillant conférencier, que les dirigeants étaient idiots de ne pas exploiter mieux les ressources humaines de leur entreprise en écoutant, en responsabilisant et en faisant participer les employés à la direction et au capital.

Gérard n'avait retenu que l'essentiel du message à ses yeux : on peut faire plus de profit en exploitant mieux son personnel. Et depuis lors, il leur écrivait tous les mois des jolies choses sur la grande famille que constituait l'entreprise.

Un jour, le conseiller en administration, en visite à l'usine de Québec, trouve par hasard à côté de la poubelle débordante du directeur, le mémorandum présidentiel. Il le ramasse et demande à son destinataire s'il doit le mettre au panier ou sur le bureau. " Mettez-le au panier, répondit ce dernier. On en reçoit chaque mois, c'est toujours la même chanson et, si vous voulez vraiment savoir ce que j'en pense, plus personne n'y croit ici à Québec."

Étonné par une réponse aussi directe au sujet d'un papier sur lequel, après tout, n'étaient écrites que des bonnes paroles, le conseiller lui demande ce qui l'amène à adopter une telle attitude. " Le président nous ment, dit-il, il nous répète que nous sommes importants, mais il ne vient nous voir qu'une fois par an et, quand il nous rencontre, il évite de nous regarder dans les yeux et de nous serrer la main.

Et puis, ce n'est pas tout. A la fin de l'an dernier, en pleine récession, il nous a demandé de geler nos salaires, ce que nous avons accepté. Mais pour Noël, il a changé sa Mercedes encore neuve pour une Jaguar plus chère. Et, si vous voulez savoir le mot de la fin, vous même avez été embauché pour redémarrer l'entreprise, et le président nous a demandé de redoubler d'efforts pour assurer une reprise harmonieuse sous la direction de sa fille.

Mais c'est faux. Nous savons qu'il ne fait pas confiance à sa fille, et qu'il a passé un accord secret avec une firme de comptables de Montréal pour négocier la vente de ses actions à un concurrent de Toronto qui a déjà sa propre usine à Québec.

Notre avenir n'est pas assuré. Nous avons investi plus de vingt années de notre vie dans cette entreprise. Et on ose nous écrire pour nous faire miroiter une participation au capital, quand nous savons qu'on se prépare en secret à se débarrasser de nous. Le président est un menteur."

Le chef usurpateur ne manque pas de vision. Il voit très bien où il veut s'en aller. Mais il ment effrontément à son équipage. Il a soudoyé la vigie, faussé les cartes ou s'apprête à vendre ou à saborder le navire. Et il s'étonne ensuite qu'on ne le suive pas, que ses plans d'action n'aboutissent pas, qu'on est incapable de mettre fin au gaspillage et de remettre en marche la machine...

Les humains sont encore heureusement de nos jours, des êtres dotés de sensibilité, et nous percevons souvent plus de choses imperceptiblement par la peau et par le flair, que ce qui nous parvient explicitement par les yeux et les oreilles.

Le chef menteur croit que les autres le croient quand il ment. L'expérience de la vie m'a appris que les menteurs sont toujours convaincus de dire la vérité. Ils sont d'ailleurs souvent très convaincants. Cependant, l'homme honnête, le vrai savant, le témoin respectable, tous admettent pouvoir se tromper, ils doutent et recherchent sincèrement la vérité et la justice.

Être honnête, c'est être respectable. Si le chef veut être digne d'estime, il se doit d'être vrai. Autrement, il ne peut pas donner l'exemple, il ne peut ni éduquer, ni diriger.

Le troisième obstacle : la démission

Françoise a été nommée directrice générale de ce grand hôpital universitaire. Une ancienne travailleuse sociale qui a changé de carrière après avoir obtenu un diplôme de maîtrise en administration publique et rempli brillamment plusieurs mandats de redressement d'entreprises pour le compte d'une grande firme internationale de consultants en gestion.

Le grand hôpital souffrait de deux maladies chroniques : la démotivation du personnel et le déficit budgétaire. Les origines de ces maladies avaient des causes lointaines et sans doute communes : des changements fréquents de direction provoqués par des carriéristes, une dévalorisation des conditions de travail du personnel, une augmentation de la bureaucratie et l'absence d'un esprit d'équipe, d'un sentiment de participer à une mission humanitaire signifiante.

Le conseil d'administration de l'hôpital, qui avait engagé Françoise, s'était fié sur le fait que cette ancienne travailleuse sociale avait sans doute connu de très près la misère humaine et pouvait comprendre et toucher le personnel et les malades. En effet, Françoise avait manifesté beaucoup de sensibilité et d'émotion lors des entrevues de sélection.

Françoise n'avait pas menti délibérément. Elle n'avait pas fait semblant, mais elle a par la suite démissionné de sa mission de chef. Dès le lendemain de sa nomination, elle s'est précipitée sur le redressement de la situation financière de l'hôpital, elle a restructuré l'organigramme et elle a construit une nouvelle aile psychiatrique. Trois ans après, Françoise a finalement décidé de redonner une mission à cet hôpital et de rebâtir un véritable esprit d'équipe.

Françoise gère très bien ses dossiers, les uns après les autres, elle les ouvre, les travaille, les complète et elle les ferme. Elle a géré le dossier du budget, puis le dossier de la structure organisationnelle, enfin le dossier des nouvelles immobilisations. Elle peut donc maintenant s'occuper du dossier de la mission de l'entreprise et ensuite, elle s'occupera du dossier de la motivation du personnel et de l'esprit d'équipe.

Entre-temps, un enfant est mort, au bout de cinq jours, d'une péritonite dans son hôpital. Le médecin de garde surmené lui avait prescrit un calmant pour son mal de ventre. Françoise a déclaré aux journalistes alertés par ce scandale que "suite à l'examen du dossier de ce bénéficiaire, ce dernier avait reçu tous les soins requis par son état, et qu'un comité se chargerait de réexaminer le dossier si des suites devaient y être données." Une réponse bureaucratique correcte, mais une réponse stupide quand même.

Comme Gérard, Françoise a écrit plusieurs fois au personnel et elle a prononcé plusieurs allocutions pour le féliciter et l'encourager durant les trois premières années de son mandat. Mais contrairement à Gérard, Françoise ne ment pas, elle croit vraiment ce qu'elle dit. Elle a même mis sur pied récemment un comité consultatif pour redéfinir la mission de l'hôpital.

Elle a convoqué des états généraux du personnel sur ce dossier, car la participation de tous et de toutes est importante. Une réunion générale a eu lieu à la fin de l'année, elle devait être suivie d'un souper de Noël. Tous les employés ont été invités à y participer. Quelques rares se sont présentés. On a entendu dire que les divers syndicats et associations professionnelles voulaient ainsi ironiquement faire leur part pour le redressement financier de l'hôpital et couper les dépenses inutiles occasionnées par les réunions et les festivités.

Pour le chef, le passage trop rapide à l'acte est souvent l'indice d'un manque de vision. Il oublie sa mission et remplit des mandats, il gère ses dossiers, mais il ne dirige pas. Ce qui fait dire à certains que l'entreprise manque d'âme, qu'on y cherche une présence... Mon père, colonel, philosophe et humoriste, disait à ses jeunes officiers:  « Un chef, ça ne fait rien, mais ça se lève tôt pour le faire ! »  Le chef ne devrait pas négliger de ne rien faire... pour être présent.

Le chef ne peut pas oublier qu'il est, par sa présence, le gardien de la mission de l'entreprise. Comme le gardien d'un phare, il ne fait rien, mais il est fidèle au poste. Il ne peut pas manquer de vision et omettre de la partager intimement avec son équipage. Le chef est un usurpateur s'il ne plonge pas dans les entrailles de l'entreprise pour y sentir battre le cœur. Il doit faire corps avec sa troupe s'il veut développer l'esprit de corps.

Le vrai chef ne peut démissionner de son rôle. Il doit se commettre, se compromettre, se faire complice de son équipage. On peut bien confier à un comité le soin de redresser le budget et de dresser les plans d'un bâtiment, mais celui qui veut inviter ses compagnons à manger avec lui, doit lui-même dresser la table et se faire serviteur. Agir autrement, c'est démissionner.

A court terme, bien entendu, ce qui paraît important est de redresser les finances. Mais une ancienne travailleuse sociale aurait dû savoir qu'on ne soigne pas une famille malade en mettant seulement de l'ordre dans ses comptes. Équilibrer un budget n'est pas un exercice inutile, loin de là, mais la vie de la famille dépend de bien d'autres choses : de la santé de chacun, du travail des parents, des relations entre les personnes et des projets de chacun... L'épanouissement de la famille prend racine dans l'intimité du couple et dans la fidélité à leur projet de vie. Une famille, une entreprise, une société, ce ne sont pas des juxtapositions d'individus destinés à équilibrer un budget.

Une entreprise est un corps social vivant qui vibre au rythme de la vie de chacun de ses membres. Un orchestre n'est pas une collection d'instrumentalistes qui reproduisent les notes d'une partition musicale. Un orchestre est un corps constitué d'artistes, de virtuoses, qui chantent ce qu'ils ont dans le cœur à travers leur instrument. Le chef d'orchestre ne produit aucun son. Il a pour mission de donner une âme à l'ensemble.


Suite : Trois cailloux blancs

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