Le premier mouvement : allegro, la liberté.

Organiser, nous l'avons dit plus haut, c'est rendre apte à la vie, mais c'est aussi jouer d'un instrument de musique. Que serait l'orchestre, que conduit le chef d'entreprise, si tous les instruments jouaient la même partition musicale ?

Au même moment, les bois, les cordes et les cuivres joueraient la même note. Cette façon de diriger, en prétextant l'harmonie totale, mène le plus sûrement du monde à un couac cacophonique.

La beauté d'un tableau tient au mélange des couleurs et à leur disposition classique, romantique, impressionniste, cubiste, surréaliste ou autre, selon l'intention et le talent de l'auteur.

L'harmonie et la beauté sont le fruit de la complexité, et non du totalitarisme unifiant. Et la joie que ressentent les humains provient sans doute d'une excitation simultanée, et sans contrainte, de plusieurs zones sensorielles et cérébrales, excitation qui provoque par la suite une sensation de bien-être dispersée dans le corps tout entier.

« Comme de longs échos qui de loin se confondent
Dans une ténébreuse et profonde unité
Vaste comme la nuit et comme la clarté,
Les parfums, les couleurs et les sons se répondent. »

Allier les parfums, les couleurs et les sons, c'est faire œuvre de création, comme Charles Baudelaire dans le poème intitulé Correspondances. Mais la création, le don de la vie, l'organisation, est une œuvre qui exige un sacrifice. Car, avant de pouvoir allier, il va falloir délier.

Le préalable à la création, c'est la libération. Le chef doit d'abord sacrifier, rompre, couper les liens qui entravent ses propres pieds et la marche de l'entreprise avant de pouvoir envisager de lui faire prendre le chemin de la réussite.

Parce que réussir, c'est toujours quitter une situation insatisfaisante mais connue, pour se diriger vers l'inconnu qu'on espère meilleur. Le chef se doit d'être le libérateur de son entreprise.

Allegro signifie vif, sain, agréable. Nous avons marqué ainsi le premier mouvement du concerto que nous écrivons sur l'organisation de l'entreprise. Comme un chef d'orchestre, le dirigeant, qui veut donner la vie à son entreprise, marquera le tempo d'un rythme libérateur.

La libération du chef

Aucun être humain n'est libre en naissant : ce petit prématuré, incapable de marcher, de se nourrir, de se défendre, est encore relié à sa mère par le cordon ombilical. Ce lien originel sera immédiatement coupé, mais il en gardera la cicatrice au milieu du ventre, toute sa vie durant.

Comme le disait la psychanalyste Mary Balmary dans Le Sacrifice Interdit, tout ce qui est lié doit être délié pour pouvoir être allié. Libre, au sens premier, veut dire affranchi, c'est-à-dire passé de l'esclavage à l'autonomie.

Mais pour pouvoir vivre selon ses propres lois, l'homme doit nécessairement briser ses liens de dépendance. Nous retrouvons donc encore ici la nécessité de la rupture, comme dans l'exercice de la prévision.

Mon propos n'est pas de me substituer ni d'écarter tous les philosophes qui ont écrit sur la liberté depuis la nuit des temps, mais je m'adresse à des gens d'action, et je dis que la liberté est une décision.

Et comme toute bonne décision, elle est le fruit mûri de l'observation, de la réflexion, de l'expérience et de l'intuition. J'ai vu des chefs se libérer. Et cet apprentissage se fait dans la tête, dans le cœur et avec les mains, car on est entièrement libre ou on ne l'est pas. La liberté ne souffre pas de demi-mesures.

Dans ce premier mouvement du concerto sur l'organisation de l'entreprise, nous allons aborder allègrement les trois thèmes musicaux qui composent cet hymne à la liberté : la vérité, l'humilité et la fidélité.

La vérité rend libre

Voilà trois ans que Daniel souffrait d'un mal lancinant : la douleur se propageait dans le dos, et il disait qu'il avait des nœuds dans le bras gauche. La brûlure était supportable le jour, mais Daniel dormait mal. Il se réveillait la nuit et se sentait parfois étourdi.

Il faisait même des crises d'agoraphobie lors de réunions sociales bruyantes. Il s'alimentait pourtant sainement et menait une vie assez rangée de président d'une firme de vérificateurs d'entreprises. Daniel m'a raconté comment il s'était guéri :

« À propos de libération, il y a une chose que je voulais faire depuis dix ans et que j'ai faite au printemps dernier. J'étais mal à l'aise depuis le début avec mon plus gros client, qui représente à lui seul quinze pour cent de mes honoraires. Et j'ai mis un terme à notre relation.

Avec ma clientèle, je dirais que je n'ai habituellement aucun problème : ou bien je suis capable de contrôler le client, ou bien j'établis une sorte de complicité avec lui pour l'amener à comprendre les exigences du travail de vérification comptable.

Mais ce client-là ne voulait jamais rien comprendre et ne comprendrait jamais rien. C'était un client qui disait des choses qui n'étaient pas vraies. Il était menteur.

Sur le plan professionnel, il voulait imposer ses solutions boiteuses à des problèmes comptables, financiers et fiscaux énormes et complexes qu'il avait lui-même créés. Quand je voyais ses problèmes, j'avais le réflexe de me mettre la main sur le cœur, tellement la pression était forte.

Le client voulait présenter un bilan avec des profits de deux cent mille dollars pour plaire aux investisseurs et rassurer les banquiers. Comme experts-comptables, nous sommes habituellement capables de faire des montages pour trouver des solutions acceptables à la fois au plan financier et du point de vue de l'éthique professionnelle.

Mais là, compte tenu du fait que mon chef d'équipe me confirmait des pertes de l'ordre de neuf cent mille dollars, on ne pouvait tout de même pas trouver plus d'un million en manipulant simplement les chiffres...

Mon anxiété venait du fait que je me sentais toujours obligé de trouver des solutions miracles, pour ne pas perdre la face vis-à-vis du client, de mes associés et de mes employés.

Le premier jour du printemps de cette année, j'ai pris la décision d'en finir avec mes problèmes de santé et de clientèle. Je voulais vivre, renaître. Je ne pouvais plus trafiquer la vérité.

J'ai rencontré mon associé et j'ai décidé de mettre le client à la porte, sans l'insulter, mais en lui disant clairement ses quatre vérités sur ses façons de diriger son entreprise et ses affaires.

Le client a été estomaqué : voilà dix ans qu'il faisait la loi chez nous. Il est parti en claquant la porte. Mais, après une semaine, ce qui nous a surpris, il est revenu voir mon associé en s'excusant et en lui demandant de reprendre son dossier en mains avec l'aide de mes conseils.

Il avait compris que nous venions de lui donner une bonne leçon et de lui rendre un grand service pour la conduite future de ses affaires.

Ma douleur au dos a presque disparu et j'ai recommencé cet été à bien jouer au golf avec un sentiment de liberté. J'envisage même de prendre un mois de vacances cet automne et de voyager avec ma femme. Avant, je n'avais même pas assez d'énergie pour y penser.

Au bureau, l'atmosphère est beaucoup plus détendue. J'étais en bonne partie responsable des tensions. La responsable du secrétariat m'a fait le plus beau compliment. Elle m'a dit qu'elle était contente que je sois revenu au bureau : " Avant vous étiez là, a-t-elle ajouté, mais maintenant vous êtes présent. » 

La liberté commence quand j'apprends à dire non.

Non à tout ce qui n'a pas de sens. Non à tout ce qui n'a pas de valeur, qui ne correspond pas à ce qui est le plus important pour moi.

Ma conscience me dit en secret ce qui est vrai, ce qui est beau et ce qui est bien. J'apprends à être libre quand je dis non à tout ce qui ne l'est pas, à tout ce qui me tient lié par le mensonge, par la peur ou par mes bêtises.

La santé de mon esprit et de mon corps sont à ce prix. Mes mouvements, mes déplacements et mes dépassements se font alors allègrement.

L'humilité rend libre

J'ai rencontré un homme qui avait réussi une faillite.

Un diplômé universitaire, à qui on a dit pendant près de vingt ans qu'en étudiant longtemps, on devait réussir. Et cet homme a suivi bien scrupuleusement les modèles de gestion enseignés dans les livres, il a écouté religieusement les grands prêtres de la science administrative et il s'est conformé bien sagement à l'image du bon entrepreneur travaillant, dévoué et sûr de lui.

J'ai rencontré un ami qui avait souffert, écroulé sous les dettes de l'édifice qu'il avait bâti, mais aussi blessé dans son orgueil, se retrouvant seul et vulnérable après la désagrégation de la carapace qu'il s'était construite. Quelques années plus tard, il était capable de m'en parler comme d'une réussite.

Il était assis dans mon bureau et, dans son regard fixé sur le mur d'en face, il y avait comme un secret, un plan d'évasion. Il m'a parlé de ses limites, de l'héritage discutable de son enfance, des contraintes que la société lui avait imposées comme des règles du jeu.

Et il m'a dit comment il s'était retrouvé seul, ne possédant ni argent, ni carte de crédit, dépouillé de l'importance que lui conféraient ses diplômes et son statut social.

Il m'a dit qu'alors, seul et face à face avec lui-même, il avait pour la première fois de sa vie envisagé la mort. Et que cette vision l'avait amené à commencer à réfléchir sur le sens de la vie.

Il a commencé, dit-il, à se libérer de la peur, de l'échec, et de la honte quand il a accepté d'oublier, d'assumer et de vivre le moment présent. Seul, dans le petit bureau aménagé dans son appartement, il a enfin décidé de vivre une journée de plus.

Mais pourquoi ? Pour effacer les erreurs du passé, les lacunes de son éducation, les maladresses stratégiques face aux hasards du marché concurrentiel ? Non. Tout retour en arrière est impossible, sauf au cinéma.

« Pourquoi vivre une journée de plus ? Comment me libérer et m'adapter au changement important qui vient de se produire dans ma carrière, dans ma vie ?

Parce que, simplement, aujourd'hui, j'existe. Et que je veux vivre maintenant ce que je vis à l'instant. Parce que si j'existe encore, c'est que le sang coule encore dans mes veines et que je peux décider d'organiser mes pensées dans mon cerveau, parce je peux encore décider d'ouvrir ou de fermer ma main, parce que je sens qu'à l'intérieur de moi-même monte encore l'exigence de la tâche à accomplir.

Seul et démuni, je choisis de terminer ma vie en abandonnant la partie ou je décide de vivre en agissant, en entreprenant encore.»

Pour se libérer de ses peurs et de ses illusions, il faut d'abord accepter d'oublier le passé, de se pardonner ses propres erreurs et aussi les fautes des autres. Cela demande un effort de renoncement à la mesquinerie, à la jalousie, à l'orgueil.

Ensuite il faut accepter, avec la même humilité, de reconnaître ses propres forces d'être humain : sa capacité d'observer, d'écouter, de parler et d'agir, de s'adapter aux circonstances, à l'environnement, aux autres, qui seront toujours changeants de jour en jour.

Enfin, être libre exige qu'on donne un sens essentiel à sa vie d'être humain. Un sens, une mission, une foi, une vision du monde, qui éclaire, qui motive et qui rende cohérentes chacune de nos petites décisions quotidiennes.

« La seule chose qui reste quand le reste n'a plus de sens, c'est peut-être l'humble regard de respect que j'accepte de porter sur moi-même, le regard de respect que je porte sur l'autre être humain.

Et petit à petit je redécouvre la passion, le rêve et la folie, l'intimité avec moi-même dans le moment présent et, avec l'autre, l'engagement dans la simple poignée de main. Je redécouvre l'amour. Je réussis ma vie. Je me sens libre. »

Cet ami m'a dit que la première leçon à apprendre, pour diriger, c'est l'humilité. Lui qui avait vécu douloureusement une faillite, a connu le renoncement au prestige, à l'argent, au pouvoir. Pendant trois années, il n'était plus rien aux yeux de la société. Aujourd'hui, jeune homme plein d'idéal à soixante ans, il gouverne par sa seule présence discrète dans sa nouvelle entreprise.

« L'humilité du chef, dit-il, conduit à la liberté. En même temps que nous donnons la vie à nos enfants ou à notre entreprise, nous devons leur donner la liberté. C'est le premier élément essentiel du sens à la vie. Il n'y a pas de vie heureuse sans cela.

Une liberté qui, pour pouvoir être communiquée aux autres, doit venir de notre for intérieur : nous devons commencer par nous libérer de nos propres mensonges, de nos illusions et de nos peurs." »

Mon ami, ruiné, a appris à vivre avec peu de choses : un peu de pain et d'amitié. Il dirige maintenant une entreprise d'import-export en ayant renoncé au prestige et au pouvoir, et il fait des millions. Paradoxalement, il est très puissant, il agit sur le changement, discrètement présent et rassurant pour les autres.

L'apprentissage de la liberté se paie cependant au prix de la sécurité. L'enfant qui se hasarde à faire librement ses premiers pas, se sentira toutefois rassuré par la présence attentive, bienveillante et constante de sa mère. Le chef qui dirige une équipe de gens autonomes et créatifs doit être vrai, présent et libérateur : cela suppose qu'il reste fidèle.

La fidélité rend libre

La liberté est un absolu. Recherché comme tel, poursuivi comme un seul but parfait à atteindre, tout absolu devient source d'illusion, de perversion et de fanatisme. En effet, en faisant de la liberté la seule valeur importante de sa vie, l'humain en arrivera à être désorienté, incapable de reconnaître la réalité et obsédé par la peur de perdre une once de ce qu'il croit être son libre arbitre.

La liberté humaine est en fait la liberté de décider comment nous allons vivre en société. Nous n'avons pas le choix de naître et de mourir. Pour le reste, en résumant en une phrase la vie humaine, nous avons le choix d'aimer ou de ne pas aimer.

La liberté sans amour est un concept désincarné qui nous isole des autres et ne nous mène nulle part. La liberté engagée nous rapproche des humains et nous permet de créer l'amour et de répandre le bonheur.

C'est la fidélité de l'homme à sa mission qui le rend libre. Car c'est par sa mission que l'homme découvre sa propre vérité, qu'il se rend présent à lui-même et qu'il décide du sens de son existence, de ses décisions et de ses actions. Le chef qui obéit à sa mission se rend libre et libérateur.

Charles, le président d'une firme de construction, m'a raconté ce qui suit :

« Cette notion de fidélité a changé ma vie, il y a quatre ans. Évidemment, le changement n'apparaît pas comme un lever de soleil, car les racines du changement remontent bien loin dans le temps. Mais l'élément déclencheur a été la prise de contrôle de l'entreprise.

J'avais un associé avec lequel j'avais de profondes divergences de vues sur la façon de gérer. Nous étions deux hommes assoiffés de pouvoir. Pendant longtemps, pour lui, c'était le prestige et l'argent qui comptaient, tandis que pour moi, l'important était la justice.

Bien sûr, j'aime aussi contrôler le jeu stratégique. Tant que chacun mangeait dans sa propre assiette, cela pouvait fonctionner. Le jour où l'équilibre a été rompu, cela n'a plus marché : je voulais garder le contrôle de l'équipe. Il y a eu du brassage durant trois mois.

Dans les faits, ce qui s'est passé, c'est que j'avais décidé de partir et de vendre mes actions à mon partenaire avec un bon profit. Ce matin-là, à sept heures, ma décision était prise et ma femme m'appuyait.

Je devais rencontrer mon associé à dix heures pour accepter son offre d'achat. Seulement, entre sept heures et dix heures, les membres du personnel sont venus me voir à la maison pour me demander de rester. Ils voulaient même m'aider à racheter les actions de l'autre.

J'ai senti qu'ils agissaient de façon rationnelle et juste, pour la survie de leur équipe, individuellement et collectivement. Et c'est ce qui a renversé ma décision : j'ai fait une contre offre à mon partenaire et je suis devenu l'unique actionnaire de l'entreprise.

Je me suis demandé si je ne m'étais pas laissé emporter par l'émotion, par la faiblesse. Mais le sentiment que je ne pouvais pas laisser tomber l'équipe était le plus fort.

Il est à peu près sûr que, si j'étais parti, l'entreprise serait tombée. Est-ce que ma décision n'a pas été biaisée par mes sentiments ? Je me suis demandé, par après, si ma décision avait été prise de façon rationnelle.

Je suis rationnel, et je me défends sans doute de prendre des décisions sous le coup de l'émotion. Mais cette fois-là, j'avais peut-être besoin de sentir le support de l'équipe pour regagner confiance. Un chef aspire à être supporté par son équipe. Je pense que j'ai été fidèle à ma vocation de dirigeant, je n'ai pas laissé tomber mon équipe.

Je ne pourrais pas faire des choses dans la vie, qui ne feraient que me rapporter de l'argent. Ma décision de reprendre le contrôle de l'entreprise ne pouvait pas être seulement mercantile.

C'était une décision juste, parce qu'elle allait dans le sens de la volonté de l'équipe, pour le bien de l'équipe. Et c'est une décision juste qui était euphorisante. Ce qui est bien, ce qui est juste, cela procure de la joie, de la liberté.

Si j'avais la chance d'être très riche, j'aurais quand même le besoin de mener une barque, je ne sais pas laquelle, sans doute une levée de fonds pour une cause charitable. J'aurais besoin de savoir que demain, il y aura encore une chose plus forte, qui va m'attirer, et à laquelle je devrai contribuer de façon importante. Je travaille pour la justice et pour le plaisir. C'est sain, c'est rafraîchissant, c'est oxygénant, c'est réconfortant, et cela me permet de continuer. »

La fidélité, la justice, la liberté, ce sont des valeurs alliées chez Charles qui parle de son travail de dirigeant comme d'une vocation.

Robert, qui dirige une firme de techniciens en informatique, m'a parlé d'un appel auquel on ne peut pas faire autrement que de répondre, quand on sent qu'on possède ce talent :

« Nos meilleurs chefs sont ceux qui le sont de façon naturelle. Ceux qui ne désirent pas nécessairement le pouvoir, mais qui savent qu'ils ont les capacités de remplir la fonction.

Quand on sent qu'on possède ce talent, on ne peut pas faire autrement que de diriger, ce serait lâche de ne pas le faire. Je crois que j'ai fini par occuper mes fonctions actuelles, parce que les gens me sollicitaient. Eux me reconnaissaient la capacité d'agir, donc, automatiquement, j'avais le devoir de répondre à leurs attentes.

Le talent ce n'est pas seulement ce tu penses avoir, mais c'est ce que les autres détectent en toi, ce que les autres te reconnaissent comme étant tes valeurs.

A partir de là, tu ne peux pas devenir prétentieux, mais tu dois être conscient de ce que tu es capable de livrer. Cependant, lorsqu'on te sollicite pour quelque chose que tu n'es pas capable de livrer, tu dois être capable de refuser. »

Nous retrouverons encore Robert dans le troisième mouvement de notre concerto sur l'organisation de l'entreprise, quand il s'agira d'aborder le thème de la complicité.

Mais, après cet allegro sur la liberté et la joie qu'elle procure quand elle est associée à la recherche de la vérité, à l'exercice de l'humilité et à l'engagement dans la fidélité, nous passerons à un mouvement plus lent, plus à l'aise, celui de la découverte, un mouvement qui doit être joué avec grâce...


Suite : Le deuxième mouvement : Adagio : La découverte.

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©Albert Davoine (1997)