Le pouvoir possessif, ou le pouvoir libérateur ?

La peur et l'anxiété nous amènent souvent à nous protéger en accumulant autour de nous des biens matériels qui servent de remparts bien précaires à nos angoisses existentielles.

Car la peur de ne pas être, nous amène à avoir, et par la suite, à la crainte de perdre ce que nous possédons : la peur qui engendre la peur, c'est ce qui conduit à la névrose. Le pouvoir possessif est en soi une réponse névrotique à notre peur du néant.

Maurice a soixante ans et est propriétaire d'une manufacture. Il a commencé à produire à l'âge de vingt ans, dans le garage de la maison familiale. Depuis lors, l'affaire a pris beaucoup d'expansion et compte une usine et deux entrepôts.

Maurice a trois enfants et tous occupent un poste de direction. Maurice a un personnel assez nombreux : l'entreprise possède des ressources humaines stables (voilà encore l'humain ravalé au rang d'une ressource).

Maurice dirige seul depuis toujours : ses directeurs ne sont que des exécutants. C'est lui qui signe les chèques de paye, et il ne se gène pas pour le rappeler à tous.

Le pouvoir possessif est souvent illusoire parce que, au fond, Maurice ne contrôle plus grand chose dans son entreprise. Son style de leadership autocratique s'est propagé à tous les niveaux hiérarchiques et chacun possède et défend jalousement son territoire.

Les usines sont entre les mains de syndicats puissants dont Maurice a une sainte peur inavouée : il ne leur parle d'ailleurs que par l'entremise de ses avocats. Pour mieux contrôler l'entreprise, Maurice y a introduit ses enfants qui, à leur tour, y ont étendu leurs propres chasses gardées.

Depuis quelques années déjà, les stocks servent de garantie aux fournisseurs, les immobilisations sont hypothéquées, les banques surveillent de près les marges de crédit, et l'avoir net des actionnaires a fondu.

Maurice ne possède plus grand chose : il gère l'argent des autres, des banquiers, c'est-à-dire du public, et il se prétend toujours le propriétaire d'une entreprise multimillionnaire...

Cela a pris parfois bien du temps pour s'en rendre compte, mais tous les remparts, toutes les murailles de Chine et toutes les lignes Maginot du monde n'ont jamais été finalement que des moyens de défense d'autant plus illusoires que volumineux.

Le chef qui contrôle en possédant l'argent, le titre, la propriété, finit toujours par ne plus rien contrôler du tout, car le seul pouvoir de la brique, c'est de rester sur place : l'inertie ne génère aucun changement.

Contrôler, nous l'avons dit, c'est établir un rapport efficient entre le changement et le pouvoir.

Le pouvoir possessif, statutaire ou financier, emprisonne les gens de l'entreprise dans une structure hiérarchique que nous avons déjà comparée plus facilement à une pyramide de pierre qu'à un organisme vivant adapté au changement.

Mais, même si la vie construit ses propres structures pour assurer sa survie et se sécuriser, la vie n'évolue que dans la liberté. Le chef qui prévoit, qui organise et qui contrôle le changement doit être un chef libérateur.

Le pouvoir libérateur

J'ai rencontré Simone, une directrice d'école préretraitée devenue commerçante. Elle m'a dit que pour libérer son équipage, le chef devait être présent, être visionnaire et renoncer au pouvoir :

« Vois-tu, l'exemple qui me vient à l'esprit est celui du chef qui ne fait rien, mais qui peut tout faire dans l'entreprise. Il est à la fois présent et disponible et il peut, la plupart du temps, remplacer n'importe qui au pied levé, pour rendre service.

La directrice de l'école peut prendre la relève, au moins pour surveiller la classe, de n'importe quel professeur malade ou appelé à l'extérieur pour un congrès. La propriétaire du commerce peut remplacer une vendeuse au comptoir ou la gérante pour leur permettre de faire autre chose ailleurs qui les valorise.

Quand le directeur remplace le balayeur pendant quelques heures, il vient de signifier à tous l'importance de la tâche du balayage. S'il envoie un adjoint dans un comité important où il renonce à participer lui-même directement, c'est parce qu'il voit dans cet adjoint le potentiel que cette personne peut réaliser. En même temps qu'il s'acquitte des tâches de l'adjoint absent, il se retrempe dans le quotidien pour y sentir l'odeur du champ de bataille.

C'est bien beau de vouloir libérer les autres, mais il faut leur laisser du temps et de l'espace pour se libérer. Celui qui libère ne garde pas tout l'espace ni le temps ni l'argent pour lui-même.

Encore une fois, c'est une question de petits détails dans la vie quotidienne, mais le sentiment de liberté est constitué d'une foule de petits riens apparemment insignifiants : telle mère de famille peut se sentir prisonnière de son foyer tandis qu'une autre qui reste à la maison se sent libre et épanouie, cela dépend souvent de l'attitude du conjoint et du sens que chacun donne à la vie du couple et de la famille. Mais souvent, des soi-disant détails comme un lave-vaisselle ou un coup de main pour passer l'aspirateur ont beaucoup d'importance.

Libérer les gens, cela se fait le plus souvent et le plus sûrement par des petits gestes pratiques : il suffit d'une toute petite clé pour ôter de lourdes chaînes... »

Si le chef est prisonnier de ses possessions, il ne peut pas libérer les autres. Trop de dirigeants s'accaparent toutes les responsabilités pour gagner du temps, gagner de l'argent.

Certains font des semaines de fous et reçoivent des salaires démentiels : c'est une maladie du pouvoir possessif. Ils deviennent eux-mêmes assujettis à leur conception du pouvoir et de la réussite, mais ils sont incapables de développer une vision sereine de l'entreprise à partir du plancher de l'usine.

Ils sont projetés dans les hautes sphères, enfermés dans leurs illusions, impuissants à délier de leurs propres mains les liens qui les retiennent pour allier librement l'équipage à la mission de l'entreprise.


Suite et fin : Maintenant.

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